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为什么说拿破仑是世界上最好的老板

  李檬  2019-12-17 00:00:00   专栏
如何建立“学习型组织”及培养“知识型员工”?

今天,我想谈谈“学习型组织”和“知识型员工棋牌提供_[官网入口]”。近日,我想到两个场景:

场景一

1806年,普鲁士遭受拿破仑大军的毁灭性打击,损失了一半国土,承受了巨额战争赔款。

当时的普鲁士国王威廉三世,想要重整旗鼓,挽救这个逼近亡国边缘的危局,就问下面的大臣和官员:“该怎么办?”

最先发表意见的,是国部长,这个拿刀把子的一介武夫激动说:“振兴国家最先要做的,是读书。棋牌提供_[官网入口]要让将军们进修,士兵们读书,要让国民普及基础教育。”之前的一败涂地,不是输在战略、战法和武器弹药上,而是人员素养不行,驾驭不了最新的战略、战法、武器弹药和战局态势。

棋牌提供_[官网入口]普鲁士当时的主要对手拿破仑·波拿巴,大军所到之处都会有一个流动图书馆随行,哪怕战情最激烈的时刻,拿破仑还有心情研究平面几何学,构造了拿破仑大三角。

场景二

2017年,是50%以上的投资基金最后一次募到钱的日子。

是的,你没有看错,半数以上的基金,募到的第一期基金也是它最后的一期。移动互联网带来的一轮商业红利,2017年基本消失了。

当时很多人幻想“下半场”,那么,移动互联网的下半场是什么呢?

有人说是国际化,有人说是人工智能,有人说是精益管理,有人说是社交商业(网红带货)......总之,就是要找到新的发力点,找到新的变量、新的要素。

时至今日,真正的新变量、新动能是你的学习能力。

国际化、精益管理、人工智能、社交商业......都是新的变量和要素,可是,你有多大本事驾驭更多的新变量、新要素?就像拳王泰森所说:“每个人都有一个计划,直到脸上挨了一拳。”

这个时代的最大挑战,是你要承载更多变化,在各个行业的重新洗牌中保持韧性,瞄准未来的生意,要靠你的“学习型组织”和“知识型员工”。这个事情,你是没有选择的。

一、所有的公司都难逃一死

“学习型组织”的理念已经成为一种广泛的共识,这得益于《第五项修炼》的作者彼得•圣吉。

有人问彼得•圣吉:“究竟什么是学习型组织?”他回答:“如果用两个字回答,那就是‘创造’;如果用四个字回答,那就是‘持续创造’。”

现在很多工作,你一根网线就可以在家里做,那么,公司为何还是大量存在?

因为一家公司不仅是各种生意的载体,也是各种知识资产、精神资产、关系资产的载体。

学习型组织,就是创造、沉淀这些无形资产的组织形态。

棋牌提供_[官网入口]构建学习型组织,是领导人进化的高级阶段,不管你是CEO、业务线总经理、部门总监或是基层的经理、主管,这都是提炼团队战力的必要环节。

彼得·圣吉在麻省理工学院教授管理学的时候,喜欢问一个问题:如果团队是一艘船,领导者的角色是什么?

大多会说是船长,史蒂夫·乔布斯不也是自称“海盗船长”么?

不过,彼得·圣吉看问题没这么简单,而是将领导者的角色分成了四个阶段:

1、设计者

哪些部分是开疆拓土的,哪些部分是中台赋能的,会有很大不同,本来是要去打仗的,你不能设计成了游艇。

另外,当你实现技术领先的时候,你很可能兼顾不到成本高企;当你做到质量出色的时候,你很可能兼顾不到那些起初质量很差、但前途远大的产品;当你强调品类丰富的时候,你就很难做到全是精品;当你想做好精品的时候,你很难兼顾规模。这么多的取舍、得失,都是要综合权衡的。

2、掌舵者(船长)

棋牌提供_[官网入口]这个团队“为什么”干事、“怎么”干事,你要建立标准。

什么叫“做得好”,什么叫“有瑕疵”,都要有清楚的判断。

3、服务生

很多问题靠你一个人站出来是解决不了的,你要动员团队,你要消除每一个人的顾虑,这时服务是本质,领导是手段。

4、事业导师

这是高级阶段了,Google、桥水基金等行业领先公司,普遍将学习型组织当作人才管理系统中的核心环节。而且boss本身就是精神导师,除了引导这个团队建立系统的认知论、方法论,更要注重信念感和精神气质的沉淀——相信“任何问题都有一个妥当的解决办法”,包容各种难容之事、在各种纠结中打开原有的认知边界。棋牌提供_[官网入口]领导者(boss)有责任帮助团队成员打开心胸、眼界,哪怕是几万人的大公司,领导者(boss)与每一个人也有牢固的连接点——共同的精神气质。

棋牌提供_[官网入口]海尔CEO张瑞敏在跟一个跨国公司总裁对话时,听到对方说:“任何一个员工,在任何时候,可以找任何一个领导谈任何问题。”

张瑞敏问:“这样不影响领导的工作?”

对方说:“会,但是值得。”

美国最有名的预言家凯文·凯利说过:“所有的公司都难逃一死,所有的城市都近乎不朽。”

因为城市吸纳各种人、各种生意、各种想法,海纳百川、自然进化,是一个生态系统。

公司不同,公司的主体是生意,是不接受不同人的自由观念的,是一个自闭系统,没有进化时就崩解了。学习型组织的核心意义,就是要刺激这个“进化”。

二、“学什么”比“怎么学”重要

关于学习型组织的构建,我始终认为,核心问题是“学什么”,然后是“怎么学”。针对技术型公司、销售型公司、服务型公司,“学什么”有很大不同。

1、技术型公司重点学“下沉能力”

华为5G技术已经领先世界,但华为大学更多思考的,是诸如“摩尔定律的极限在哪里”“香农定理还有多大的延拓空间”等等基础科学问题。

就像一座大厦能够建到什么高度,取决于地基的深度。

保持技术领先,短期可以在技术应用的表层玩各种花样,长期看来,交锋的焦点还是在对技术、人性的深度理解上。

现今,华为大学的基础科学研究、技术专利沉淀,甚至可以媲美清华大学、麻省理工的相关专业。所以,华为公司一流人才几乎不会离职,离职的,大多是一些齿轮型、螺丝型员工。只有华为大学——华为公司内部的学习型组织,才能在认知高度、眼界视野上与这些一流人才匹配起来。离开华为,很难有别的更好的地方可去。

2、销售型公司重点学“深度服务能力”

百丽曾被称作“鞋王”,凡是女人路过的地方,都要有百丽。

2014年,百丽开始显现出颓势,因为受到电商、网红带货的冲击,百丽几乎沦落到平均每2天关3家店来止损的地步了。2017年被高瓴资本收购。

外界普遍不看好百丽,认为这是一个江河日下的线下生意。可是,高瓴资本创始人张磊当时说,百丽做的很多事情,科技公司做不了。

女鞋是供应链最复杂的消费品类之一,做鞋的企业从设计,到原材料采购,到生产加工过程,到配送,再到零售,每个环节的复杂程度和对管理能力的要求都是非常高的。百丽强大的供应链管理能力、线下服务能力几乎无可替代,耐克、阿迪达斯进入中国市场也绕不开百丽。

那么,百丽缺什么呢?适应和进化能力。最需要做的,是建立学习型组织,刺激百丽的进化。仅仅两年过后,百丽从关店6000家到净利22亿。

百丽的学习型组织,究竟学的是什么?深度服务能力。经过两年改造,百丽的导购,几乎可以跟带货网红竞争。

网红的优势是什么?好玩,是年轻消费者的谈资,以及规模销量拿到的更大折扣可以吸引更多消费者。

但是,网红不是没有劣势,那就是“深度服务能力”。30岁以上的成熟消费者,更加看重贴合自身阶层地位、身份需求的消费品牌。这是大众化的流量网红满足不了的。

百丽力推实体店的“智能化”改造,实现了货品、会员、服务“三通”,将近8万名百丽导购,节省了处理琐碎工作的时间。她们可以将服务经验化作数据,持续从数据中学习,精准发掘潜在客户、忠诚客户,然后进行针对性的深度服务。

什么是智能商业?本质上是世事洞明、人情练达。因为智能,所以精准,将最好的服务瞄准需求最清楚的客户,使之有特权感,客户忠诚度自然而然就来了。

3、消费服务型公司重点学“精享消费”

有台湾品牌机构直言,中国至少有几亿人的“学习型剁手党”。什么意思呢?

大部分人购物顶多就是讲一讲价,但是,现在很多年轻人把“一万小时定律”不遗余力用在了购物上。这些人热衷于研究购物、通过网络获取消费信息、调用全部的知识储备来挑选商品。

不要以为购物之前花大量时间去研究、比价,就会谨慎消费。恰恰相反,他们会认真读完知乎上“有什么相见恨晚的零食”这类话题下点赞过万的回答、以及美食公号里详尽的测评贴,懂的越多、信息越详尽,反而越会刺激购买。Google有研究表明,“更爱搜”“更会买”和“花费更多”三点之间关联很高。

消费服务型平台(比如西五街、小红书)往往透过不断的碎片化学习,深度理解用户的存在感和成就感。

比如各种“种草”,他们把给人买礼物当作一场考试,详细研究“好朋友结婚送什么” “0-4 岁婴幼儿礼物清单”等等,所以,什么东西好?怎么买更便宜?这些内容都会变成朋友间有趣的谈资,疯狂向周围人“种草”和“被种草”。平台与用户一起学习、研究时尚消费潮流,让买东西变得特别好玩,达到了那种“精享消费”的社交效果。

尽管技术型公司、销售型公司、服务型公司具体“学什么”,有很大不同,但开放的心胸、创造知识财富的动力,是一致的。

学习型组织是沉淀知识资产、精神资产的组织,绝非组织学习的组织。这需要在开放的环境中进行,这不仅有利于员工之间相互学习,还有利于企业向外部组织(竞争对手、联盟企业、客户、供应商)学习。

要将公司今日的高点变成一种新的起点,要将行业今日的高点变成一种新的起点。这就是进化,桥水基金创始人瑞·达利欧将这视作宇宙的第一动力。

至于如何具体定义“学习型组织”和“知识型员工”,这本身也是一个不断针对场景需要的适应过程,要看你对这个时代的视野和洞察。

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